{"id":83,"date":"2018-11-20T22:40:52","date_gmt":"2018-11-20T22:40:52","guid":{"rendered":"https:\/\/pragmaxion.com\/?p=83"},"modified":"2018-12-26T14:47:21","modified_gmt":"2018-12-26T14:47:21","slug":"las-cuatro-ilusiones-al-aplicar-la-mejora-continua-en-la-compania","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pragmaxion.com\/blog\/lean\/las-cuatro-ilusiones-al-aplicar-la-mejora-continua-en-la-compania\/","title":{"rendered":"Entrevista a Ale Baza: Las cuatro ilusiones al aplicar la mejora continua en la compa\u00f1\u00eda"},"content":{"rendered":"

El auge de la manufactura japonesa a partir de los a\u00f1os 60\u2019s reforz\u00f3 la importancia del mejoramiento cotidiano, donde el foco est\u00e1 en el cliente y en la calidad del producto.<\/strong> Sin embargo, en occidente la teor\u00eda de la mejora continua se tradujo en reducir todo tipo de costo, en particular de gente, generando muchas veces desperdicio, desconcierto y des\u00e1nimo al interior de la empresa.<\/p>\n

Consultando a Ale Baza<\/strong>, ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile, diplomado en Total Quality Management \/Lean<\/strong> en Tokyo, y socio de la consultora chilena Pragmaxion, opina que es poco probable implementar con \u00e9xito un proyecto de excelencia operacional, si se sustenta en el dise\u00f1o creado por un grupo de personas apartado de los problemas cotidianos.<\/p>\n

\u201cLa situaci\u00f3n es conocida: Una empresa enfrenta un desaf\u00edo de eficiencia operacional, un equipo ejecutivo dise\u00f1a la mejor soluci\u00f3n, y ahora toca que la gente en sus lugares de trabajo ejecute esta idea. \u00bfQu\u00e9 podr\u00eda salir mal? Com\u00fanmente, todo. Y esto se da porque lamentablemente en muchas empresas se siguen dise\u00f1ando soluciones a puertas cerradas\u201d, aclara Baza.<\/p><\/blockquote>\n

Adem\u00e1s, comenta que es dif\u00edcil implementar con \u00e9xito un proyecto de excelencia operacional dise\u00f1ado por personas distantes de los problemas cotidianos, aunque tengan formaci\u00f3n en gesti\u00f3n y la mejor intenci\u00f3n.<\/p>\n

\u00abDesde mi experiencia en Pragmaxion, como facilitador de cambios profundos en rubros como la miner\u00eda, celulosa y la construcci\u00f3n, las mejores decisiones de una empresa nacen en el terreno y no solo de la mente de un gerente\u201d, dice.<\/p><\/blockquote>\n

Las cuatro ilusiones<\/strong><\/p>\n

Seg\u00fan Baza, existen cuatro grandes ilusiones dentro del intento por aplicar la mejora continua, sumado a que parte de los ejecutivos en Chile piensa que hay un mensaje que \u201cdebe bajar\u201d, pero el modo informacional de entender los desaf\u00edos cotidianos no sirve.<\/p>\n

1. \u201cHay una \u00fanica manera correcta de hacerlo\u201d<\/strong><\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo aseguramos que la gente encuentre las soluciones ideales? No podemos. Lo relevante es la recurrencia de las mejoras en el espacio de cada trabajador,<\/strong> entendi\u00e9ndolo como un ciclo de prueba-error-correcci\u00f3n. El rol de la primera l\u00ednea ser\u00e1 plantear los objetivos de negocio, apoyar decisiones en asuntos estrat\u00e9gicos y fomentar el uso de herramientas estad\u00edsticas sencillas.<\/p>\n

2. \u201cLa carta gantt nos da claridad total\u201d<\/strong><\/p>\n

Seg\u00fan el experto hay una tendencia a creer que es posible trazar con certeza los pasos para implementar una iniciativa con \u00e9xito, anticipando los escenarios posibles. Pero los proyectos fallidos nos demuestran que el camino no puede ser definido con completo detalle, y s\u00f3lo se puede tener una buena proyecci\u00f3n y flexibilidad.<\/strong><\/p>\n

\u201cEn la mejora continua lo que ocurre a diario ni siquiera es un proyecto, sino la realizaci\u00f3n de ajustes orientados por objetivos del negocio y por una disposici\u00f3n a buscar aspectos a cambiar. Esto se apoya en el compromiso de las personas que viven el proceso por mejorar la experiencia propia, de clientes y de contrapartes\u201d, explica.<\/p><\/blockquote>\n

3. \u201cLas personas se mueven por l\u00f3gica\u201d<\/strong><\/p>\n

\u201cSuponemos que si un cambio trae beneficios, la gente deber\u00eda aceptarlo de inmediato. Sin embargo, el cambio conductual requiere m\u00e1s que l\u00f3gica. La persona debe encontrarle sentido y entender lo nuevo que debe hacer, lo que involucra sus estados de \u00e1nimo, paradigmas y valores.<\/strong><\/p>\n

4.\u201cLa gente con autonom\u00eda es peligrosa\u201d<\/strong><\/p>\n

Seg\u00fan Baza, la autonom\u00eda se transforma en valor cada vez que la persona est\u00e1 orientada a un objetivo y puede implementar mejoras en forma proactiva, pues sabe que estos cambios impactar\u00e1n positivamente en su propio desempe\u00f1o y el de otros. \u201cEst\u00e1 bien que los ejecutivos hagan seguimiento, pero a gente empoderada, no a personas que s\u00f3lo quieren evitar errores\u201d, enfatiza.<\/p>\n

Pensar las soluciones desde la pr\u00e1ctica:<\/strong><\/p>\n

En primer lugar: y lo m\u00e1s importante es pasar tiempo en terreno y experimentar<\/strong> las dificultades cotidianas.<\/p>\n

En segundo lugar: recomiendo realizar al menos una mejora diaria en el espacio de trabaj<\/strong>o que incida en la satisfacci\u00f3n del cliente o la calidad del producto\/servicio.<\/p>\n

Por \u00faltimo: sugiero acotar el riesgo mediante pilotos<\/strong>. Es decir, empezar en un \u00e1rea, una sucursal, una planta o un proceso. De esta forma se puede corregir r\u00e1pido, con impacto acotado y entendiendo las causas..<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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